Gestão de Conflitos na Empresa - Sonia Regina Cicone Liggieri- Conversando sobre Gestão

       Sabemos que as organizações estão sempre a procura de maximizar seus lucros encontrando soluções inovadoras que possam ajudar-lhes a se adaptar ao ambiente externo de uma forma rápida, econômica e mais eficiente possível, evitando com isso perda de tempo, dinheiro e de mercado. 

      Para isso cada vez mais as organizações buscam diversificar o máximo possível seu capital intelectual juntando as varias formas de pensar e agir para solucionar os diversos desafios e problemas atuais. Porém a junção de pessoas com: personalidades, preferências, interesses, valores, estilos, etnia e idade divergentes podem gerar os chamados conflitos interpessoais que são também identificados por serem conflitos disfuncionais que acarretam hostilidade entre os envolvidos, muitas vezes aflorando no ambiente organizacional, gerando atitudes negativas que são acompanhadas de raiva e ódio. Se levadas ao extremo podem resultar em caos e desordem, podendo levar a organização a falência, acontecimentos esses que não são raros. 

        Existem conflitos que se bem administrados podem gerar resultados positivos, esses conflitos são conhecidos como funcionais e devem ser monitorados para ficarem em um nível que não seja baixo para não gerar apatia e nem em um nível alto para não diminuir o desempenho da organização. Para isso o gestor deve identificar o tipo de conflito e gerenciá- lo de forma correta, para que a organização não venha a sofrer com as consequências do mesmo. 

Essa reportagem toca em assuntos já descritos aqui no blog, como a maneira como um conflito se inicia.

voces lembram?


relembrando alguns:

• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;
• Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Essa reportagem é muito bacana também pois pega relatos de pessoas nas ruas e mostra que isso é vivenciado por todos em varias áreas de trabalho.

Controle de conflitos na equipe

      É muito comum que com a competitividade exposta no Mercado, hoje em dia muitos profissionais queiram “brilhar” em seu ambiente de trabalho, seja para que seus líderes os notem ou mesmo para que não sejam julgados como desinteressados, é aí que mora o perigo.

          Há colaboradores que tem um pensamento errôneo sobre expor suas opiniões, pensam que se exigirem que a sua sugestão seja executada, poderão assumir um lugar de destaque, mas a coisa não funciona bem assim, muitas vezes a sugestão não é adequada, mas o colaborador demonstra fortemente que deseja ser ouvido e obedecido, neste caso temos o início de um conflito que pode ser entre colegas ou entre o colaborador e o líder da equipe.

No momento em que o conflito é iniciado, cabe ao líder direcionar a conversa ou o debate para uma solução pacífica entre os conflitantes, onde o próprio líder muitas vezes está incluído, quando isso acontece tomo ações para controlar e solucionar as conversas acaloradas:

Se a sugestão aborda um tema no qual eu como líder da equipe domino, sugiro então que o colaborador entusiasmado comprove a eficácia de sua sugestão ali mesmo na reunião, quando for possível, do mesmo modo peço ao outro colaborador com a ideia contraria que demonstre como a sua sugestão pode funcionar melhor, caso seja a minha própria ideia faço o mesmo, eu explico porque estou sugerindo dessa forma.

            Desse modo temos um resultado positivo, demonstrando que podemos averiguar qual é a melhor ideia, fazendo com que todos se sintam parte do plano novo, podendo opinar e participar do que está evoluindo.

             A abertura de espaços para sugestões precisa ser feita nos momentos específicos, sempre após as demonstrações completas das funcionalidades das ideias, para que seja uma reunião organizada e não cansativa ou estressante. Outro item importante é a duração das reuniões, que devem ser controladas, abordando temas específicos e não numerosos. A medida que a reunião se alonga os colaboradores se dispersam e não contribuirão para o desfecho dos itens abordados.

               Se a sugestão aborda um tema na qual eu não domino completamente, então sugiro que os colaboradores com sugestões diferentes expliquem seus pontos de vista de forma ordenada, cada um com sua oportunidade. Após as explanações abro oportunidade para que os demais participantes da reunião falem a respeito, sempre que necessário abrimos espaço para pesquisas rápidas dentro da própria reunião, evitando assim atrasos nos projetos, porém se o assunto demandar um pouco mais de atenção, finalizados os temas menos polêmicos, reagendo uma próxima reunião, onde abordamos apenas o tema pendente de forma rápida e objetiva, planejando uma reunião curta e direcionada, mas também com a participação de todos os envolvidos.

             O resultado dessa ação pode acarretar um atraso que precisa ser previsto, porque os conflitos fazem parte do planejamento e novas reuniões originadas da principal são muito comuns, principalmente em reuniões onde serão abordados temas onde o profissional pode opinar sobre as decisões a serem tomadas.

            Resumindo, a melhor solução para os conflitos é a conversa, organizada, respeitosa e acima de tudo valorizando a participação do colaborador, porque o desmerecimento inicia uma fase de desanimo e acarreta consequências desastrosas para a equipe e o trabalho como um todo.

                                                                                 (http://www.tiespecialistas.com.br/2015/07/controle-de-conflitos-na-equipe/)

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Difícil ser líder não?   Podemos concluir que liderar entre conflitos constitui agir não apenas em razão de seus próprios interesses ou dos interesses do outro, mas considerar o todo: a organização inteira. Lideres não podem mais se limitar a dar ordens e ficar esperando que os outros as cumpram. Para alcançar um resultado adequado para todos, temos de estar acessíveis ao diálogo e a entender as necessidades de todos os envolvidos. Cabe a eles tomar decisões, mas a negociação tornou-se primordial para que eles possam optar pelas medidas que de fato trarão benefícios. O mundo precisa de pessoas aptas para liderança e principalmente, que saiba exercer a conciliação.

Tipos de Conflitos dentro da Organização (Como identificar?)

Já vimos nos posts anteriores como surge os conflitos, como a diferença de opinião e até de geração faz a situação agravar e atingir o um nível hostil de um conflito destrutivo, para lidar com estes é importante conhecê-los para aprendermos a lidar com eles.

“Conheça o inimigo e a si mesmo e você obterá a vitória sem qualquer perigo; conheça terreno e as condições da natureza, e você será sempre vitorioso.”

Sun Tzu

Pra quem não conhece, Sun Tzu foi um general chinês, estrategista e filósofo. Ficou muiiiiiito conhecido por sua obra A Arte da Guerra, composta por 13 capítulos de estratégias militares. Livro super indicado para nós administradores e estrategistas.

(Para o próximo post colocarei essa posição de conflito para os líderes que terão que equilibrar vários deles. Para um líder, é de extrema importância entender os níveis de conflito para saber como controlar as situação e não deixar chegar ao extremo.)

Segundo a matéria do site (linkei ali abaixo): 

Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada e talvez possamos a partir destas informações, saber como superá-los ou utilizá-lo como um auxilio de crescimento na organização.

·         Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.

·         Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;

·         Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;

·         Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:
Nível 1 – Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
Nível 2 – Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 – Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nível 4 – Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 – Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim; o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6 – Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 – Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nível 8 – Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se Autopreservar e se proteger passam a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

http://www.tiespecialistas.com.br/2013/09/tipos-conflitos-organizacao-identificar/

Conflito nas Teorias

A questão do conflito, como não poderia deixar de ser, tem tratamento bastante variado na construção do conhecimento sobre as organizações. Durante muito tempo predominou a visão de serem elas um sistema racional, de unidades funcionalmente dependentes que buscavam em conjunto atingir os objetivos. Tais abordagens excluíam as questões do conflito e do poder nas organizações, ou não sabiam lidar com elas.

Escola Classica

Tanto Taylor como em Fayol o conflito não é priorizado enquanto fenômeno que deva ser estudado; a preocupação em preveni-lo marca fortemente o trabalho desses dois teóricos, cujos sistemas são, sobretudo, prescritivos.

-Para Taylor(1978) quando ele criou a divisão do trabalho ele justificava que iria precisar da cooperação dos empregados nas organizações , mas que isso com o tempo levaria um conflito entre as partes , por motivos que as chefias não conseguiriam transmitir as informações adequadas aos  operários

 Para Fayol organizar significa construir a dupla estrutura,material e humana,do empreendimento. Por outro lado, essa função tem de se basear em princípios da administração como divisão do trabalho,autoridade,unidade de comando,unidade de direção, escala hierárquica.

Escola das Relacoes humanas

A ênfase colocada no elemento humano e em suas relações com o grupo, no qual esta inserido ou que se estruturou informalmente, é o traço característico básico desta abordagem, trazendo forte influencia de psicólogos e sociólogos. Para Mayo a busca da racionalidade organizacional,as relações humanas e o cooperativismo são premissas básicas que afastariam o conflito;uma vez interpretados e explicados os problemas administrativos caberia apenas dirigir atos e atores, de tal forma que os objetivos individuais, grupais e organizacionais fossem atingidos.

Estruturalista

Foi onde introduziu a questão do conflito como elemento intrínseco  a qualquer agrupamento social, inclusive as organizações. Múltiplos objetivos podem gerar para a organização e indivíduos exigências incompatíveis, difíceis de serem atendidas pelas limitações sempre existentes, causando conflito, não podendo portanto ser mascarado.

Behaviorista traz como marca mais distintiva a ênfase colocada nos processos decisórios, enfoque aplicado tanto ao comportamento dos indivíduos como ao das organizações. Esses processos decisórios não são absolutamente racionais. Os limites da racionalidade espelham os limites da capacidade humana, quando comparada co a complexidade dos problemas enfrentados por indivíduos e as organizações, demandando modelos simplificados que se atenham aos aspectos centrais dos problemas, reduzindo-lhes a complexidade.

A teoria sistêmica

O enfoque sistêmico traz para o estudo das organizações a perspectiva de analise, ainda hoje largamente influente, que as toma como sistemas sociais abertos em continua interação com o seu ambiente. O conflito funcional induzido por vários subsistemas dentro da organização. A diversificação de orientações psicológicas  entre indivíduos  de subsistemas diferentes é fonte intrínseca de conflito , levando unidades a desempenhar tarefas incompatíveis . Há possibilidade de o conflito surgir quando as divisão tem funções semelhantes , assumindo neste caso a forma de competição benéfica ou rivalidade hostil . E aquela na qual o conflito hierárquico   decorre das lutas dos grupos de interesses quanto maior a status , prestígios  ou recompensas  financeiras.

Contingencial 

A abordagem contingencial é o resultado do desenvolvimento de várias teorias organizacionais e da decorrente necessidade de adaptá-las as situações novas, no momento que se percebeu a organização como um sistema de interações interna e externa muito complexa. Para Lawrence e Lorsch- A integração,todavia,não acontece como processo racional e automático. As visões diferenciadas dos diversos chefes de departamentos possibilitam a ocorrência de conflitos quanto a direção a ser tomada frente aos problemas específicos resolução do conflito envolvido no processo diferenciação-integração passa a ser,portanto,aspectos importantes no desenvolvimento do modelo teórico dos autores.Na realidade,estes verificaram que a abundante literatura acerca de resolução conflito organizacional não abordava a questão do conflito interdepartamental decorrente dos processos de diferenciação.


Link do artigo: (perdi, quando eu encontrar disponibilizo aqui)

Conflito nas Gerações

Mais um artigo  sobre o conflito de gerações, porque? Porque é muuuito atual, nós vamos trabalhar com pessoas de diferentes gerações e devemos aprender a lidar com a situação.
Com dito no artigo, as empresas precisam comunicar com seus funcionários, a peça chave é a comunicação.  Andei procurando sobre o assunto e encontrei empresas que fornecem treinamento de gestão de conflitos. Acho que poderia ser uma ótima saída para desenvolver todos os seus funcionários e não perder a qualificação de nenhum deles.
Saber agir sob os conflitos é a forma que as gerações podem interagir sem intervir no trabalho do outro.
Quem se interessar, vou deixar ali embaixo o link de uma empresa que oferece esse  treinamento., 

http://www.apoenarh.com.br/programas-e-treinamentos/gestao-de-conflitos-e-negociacao

Mais uma postagem queeeeeeeeeente pra nós estudantes e futuros administradores.

Vocês sabiam que existe uma cartilha de Mediação de conflitos individuais disponivel no Ministerio do Trabalho e Emprego? pois bem, existe essa bonitaaa. A finalidade dela é " especificamente a abordar a solução administrativa dos conflitos individuais, auxiliando as partes (empregados e empregadores) a estabelecerem uma convivência mais harmônica e, sobretudo, orientando-os sobre a correta aplicação das normas trabalhistas."

Bom isso ne? Acho que nós deveríamos saber que isso existe e saber um pouco sobre o que tem ali dentro.

Esse manual aborda a solução administrativa dos conflitos individuais, entendida como meio de solução de controvérsias ou fase pré-processual." O conflito de interesses entre o capital e o trabalho, nas relações trabalhistas, tanto em nível coletivo como individual, é uma realidade que o regime jurídico vigente não é capaz de prevenir. Decorrendo dessa premissa, faz-se mister um enfoque maior na solução das controvérsias trabalhistas individuais, seja através do entendimento direto, seja por mediação, transação, arbitragem ou jurisdição."

Ou seja, eles criaram um manual para que os empregadores e empregados consigam resolver seus conflitos antes que chegue na jurisdição ( na cara do juiz)

Aqui abaixo vou colocar partes fragmentadas do manual, partes que achei bacana a gente ler, mesmo que seja só aqui no blog

"A flexibilização das normas trabalhistas é uma realidade decorrente das exigências da modernidade, não dependendo somente da flexibilidade da legislação, mas, principalmente, da mudança de mentalidade de trabalhadores e empresários na busca do sucesso para as negociações, e do fim da inflexibilidade nas posturas e posicionamentos que tomam em suas pendengas."

"Em decorrência destas dificuldades, surgiu a necessidade da gestão de terceiro elemento no auxílio à composição do conflito, buscando entendimento entre as partes, sem que o trabalhador tenha seus direitos subtraídos: é o mediador público, funcionário do Ministério do Trabalho."

"A solução dos conflitos trabalhistas poderá ocorrer por autocomposição ou heterocomposição. No primeiro caso, serão as próprias partes que buscam o término da controvérsia, prevalecendo as suas vontades; no segundo, recorrem a um terceiro, que não é parte, para impor solução. Na autocomposição, encontramos o ajuste direto (ou negociação direta) e a mediação; na heterocomposição, temos a Justiça do Trabalho e a arbitragem. Os conflitos individuais, quando não solucionados diretamente entre as partes, de forma autônoma, são submetidos à apreciação do órgão jurisdicional ou arbitral."

"O serviço de mediação de conflitos do trabalho existente no Ministério do Trabalho se propõe a solucioná-los, de maneira rápida, célere e eficaz, através da intervenção da figura do mediador - servidor público que tem por objetivo aproximar as partes, empregador e empregado -, visando ao término da controvérsia. Embora represente uma fase administrativa realizada gratuitamente pelos órgãos regionais do Ministério do Trabalho, é dotada de um significado extraordinário e especial. Isto porque o trabalho do mediador sinaliza no sentido de que as próprias partes busquem a solução de seus conflitos, através da aproximação das mesmas e de sugestões que lhes são auferidas. Mediação é uma técnica de manter a negociação entre as partes litigantes sob controle de uma terceira pessoa, preparada para superar impasses, cuja participação ativa resulta em ouvir, formular, propor, sugerir, sem, contudo, poder de decisão. "

Achei muito bacana, já passei por isso. Quando se encerra um contrato de trabalho você precisa passar pelo ministério do trabalho para fazer o famoso "acerto de contas", la encontramos o mediador esse servidor publico que deve ser respeitado como mandante da lei ( ele como mediador possui jurisprudência para tal ação) e o contratante (empregador, patrão, chefe) e ambas as partes precisam apresentar comum de acordo com a rescisão do contrato ou ele vai discutir formas
para resolver esse conflito, fazer a negociação.
Com a minha experiencia posso dizer que é simples porém chato. rs
Pra quem se interessou vou deixar o link da cartilha

http://portal.mte.gov.br/data/files/FF8080812BCB2790012BCFEA7F6912F3/pub_4794.pdf