Entendendo o conflito que se passa aqui!

Entendendo o conflito que se passa aqui

Estamos passando por uma fase de economia, seja de água, energia elétrica... Você já parou para pensar na energia gerada pela mente e pelas emoções das pessoas? Na energia que as pessoas gastam para serem bem sucedidas? Energia gasta para se adaptar ao ambiente externo de uma forma rápida? Para ser o mais eficiente possível? Energia gasta para que não haja perda de tempo?

A energia é desejável. Precisamos dela em nossa força de trabalho eascanalizações de energia existem naturalmente como resultado do convívio pessoal, seja familiar ou na organização. A junção de pessoas com personalidades, preferências, interesses, valores, estilos, etnia e idade divergentes acarretam hostilidade entre os envolvidos, gerando atitudes negativas que são acompanhadas de raiva e ódio, podendo ser drenadas por depressão, perdas, paixão, frustrações, conflitos, o que quer que seja. O conflito por exemplo, pode ser destrutivo e a simples menção da palavra traz consigo conotações negativas. Ele destrói a energia ou transforma energia em um processo destrutivo. É discutível que a maioria não considera o rendimento de mudança positiva que o conflito pode trazer.

Para entender essa canalização da sua energia e como você pode trabalhar com isso, vamos ver os tipos de conflito que você pode estar envolvido:

- Conflito dentro de si: quando você precisa agir ou esperam que você haja fora dos seus valores e crenças. Assim, surge a insegurança, as dúvidas, o medo, afetando as relações afetivas e até as relações profissionais.

- Conflito entre dois ou mais indivíduos: é o mais comum ou o mais reconhecido. Torna-se destaque quando se baseia em opiniões em vez de fatos. Os fatos são geralmente indiscutíveis, resultando em acordos. As opiniões são altamente pessoais e subjetivas e podem fornecer os desentendimentos e críticas.

- Conflito entre o indivíduo e o grupo: os grupos formais e grupos informais estabelecem certas normas de padrões de comportamento que são esperados todos os membros a aderir. Você pode permanecer dentro do grupo para as necessidades sociais, mas pode discordar com as metas do grupo e os métodos para alcançar tais objetivos.

- Conflito intergrupo: é um conflito entre as pessoas que compõem um grupo. Considera-se que os conflitos têm aspectos negativos porque correspondem a períodos de tensão e de insatisfação das pessoas e dos grupos

- Conflito inter-organizacional: ocorre entre as organizações que são dependentes entre si de alguma forma; é representado pelo mercado.

Para você economizar sua energia, resolva seus conflitos.

O primeiro passo é identificar o tipo de conflito que se está inserido -dentro de si, entre dois ou mais indivíduos, o individuo e o grupo, intergrupo, inter-organizacional.

Segundo passo é não procurar culpados, mas os fatores que prejudicam e levam ao conflito.

Veja como você pretende agir quanto as estes fatores, em quais pontos você ainda não tem certeza e se preciso, peça ajuda. Não importa se você está certo ou errado, todos os envolvidos tiveram atitudes que deixaram a situação se tornar um conflito.

Genteee,
encontrei um video muiito bom, só que infelizmente o vídeo esta no site e não consegui encontra-lo no youtube, por isso não esta inserido diretamente aqui.

O site é..

 http://experience.hsm.com.br/posts/resolucao-de-conflitos-em-empresas-familiares

achei muito bacana o site, tem vários videos sobre diversas áreas.

Neste em especifico, George Kohlrieser, explica como lidar coma  gestão de conflitos nas organizações familiares.

É muito importante perceber no negócio familiar, ou em qualquer negócio, que energia faz parte de ser bem sucedido. Para ser um líder bem-sucedido você precisa de energia. E há muitas pessoas que tem sua energia drenada por depressão, perdas, frustrações, conflitos, o que quer que seja. Então, no final do dia você tem que voltar para as pessoas que estão em seu negócio familiar, para as pessoas ao seu redor, a equipe com que você trabalha, pois conflito drena energia. Conflito destrói a energia ou transforma energia em um processo destrutivo. Então há pessoas que se tornam muito energizadas. Então há pessoas que se tornam muito energizadas com vingança, destruição, com algo que não leva a um bem comum.

"Você tem em sua mente um ponto que determina no que você foca. Você já reparou que algumas pessoas sempre focam no negativo? Não importa, eles vão sempre encontrar algo errado, algo para reclamar."

5. conflito inter-organizacional:


O conflito também ocorre entre as organizações que são dependentes entre si de alguma forma. Este conflito pode ser entre organizações compradoras e organizações fornecedoras sobre a quantidade, qualidade e prazos de entrega de matérias-primas e outras questões políticas.


Esse conflito também poderia ser entre sindicatos e organizações que empregam os seus membros, entre os órgãos governamentais que regulam certas organizações e as organizações que são afetadas por eles.

4. Intergrupo conflito:

Uma organização é uma rede interligada de grupos, departamentos, secções ou grupos de trabalho. Os conflitos intergrupos não são tanto de natureza pessoal como eles são devido a fatores inerentes à estrutura organizacional. Por exemplo, não há conflito ativo e contínuo entre o sindicato ea gerência.

Um dos conflitos mais comum é entre a linha e os membros do pessoal da organização. Os gerentes de linha podem se ressentir de sua dependência de pessoal para obter informações e recomendações. A equipe pode se ressentir de sua incapacidade de implementar diretamente suas próprias decisões e recomendações. Essa interdependência faz com que o conflito intergrupal.

Estes conflitos inter-unidades pode também ser causada por recompensas inconsistentes e critérios de desempenho diferentes para diferentes unidades e grupos. Por exemplo, pessoas de vendas que dependem de sua comissão como uma recompensa por seus esforços podem prometem a seus clientes certa quantidade de tempos de entrega do produto e que o departamento de produção podem achar impossível para atender, assim, causando conflito entre as duas unidades.

Diferentes grupos funcionais dentro da organização podem entrar em conflito uns com os outros por causa de seus diferentes objetivos específicos. Existem algumas diferenças fundamentais entre as diferentes unidades da organização, quer na estrutura, bem como operações e processos e, assim, cada unidade desenvolve a sua própria sub-estrutura organizacional. Estes sub-estruturas de acordo com Lawrence e Lorsch, diferem em termos de (a) orientação para a meta que pode ser altamente específico para a produção, mas altamente fluido para pesquisa e desenvolvimento, (b) a orientação no tempo que é curto prazo para vendas e longo prazo para a investigação , (c) a formalidade da estrutura que é altamente informal para a investigação e altamente formal em produção e (d) estilo de supervisão que pode ser mais democrático em uma área em relação a uma outra área.

Um exemplo clássico de conflito inter-unidade é entre vendas e produção, conforme descrito anteriormente. O departamento de vendas é normalmente orientada para o cliente e quer manter elevados inventários para encher ordens como eles são recebidos, que é uma opção cara em relação ao departamento de produção que é fortemente preocupado com relação custo-eficácia que exige o mínimo de estoque de produto acabado à mão possível.

Da mesma forma, o conflito intergrupal possa surgir entre os trabalhadores por turnos dia e trabalhadores noturnos que pode culpar uns aos outros por qualquer coisa que der errado de falta ferramentas para problemas de manutenção.

3. Conflito entre o indivíduo e o grupo:

         Como já foi discutido antes, todos os grupos formais e grupos informais estabeleceram certas normas de padrões de comportamento e operacionais que são esperados todos os membros a aderir. Um membro individual pode querer permanecer dentro do grupo para as necessidades sociais, mas podem discordar com as metas do grupo e os métodos para alcançar tais objetivos.

         Por exemplo, em alguns restaurantes, todas as dicas são partilhados equitativamente por todos os garçons e garçonetes. Alguns garçonete em particular que pode ser excessivamente educada e eficiente pode sentir que ela merece mais, causando conflito entre ela e o grupo. Da mesma forma, se um grupo está indo em greve por algumas razões, alguns membros do grupo podem não concordar com essas razões ou simplesmente pode não ser economicamente capazes de dar ao luxo de entrar em greve, causando conflito com o grupo.

         Este conflito também podem estar entre o gerente e um grupo de subordinados ou entre o líder e os seguidores. Um gerente pode tomar uma ação disciplinar contra um membro do grupo causando conflito com o grupo e isso pode resultar em redução da produtividade.

2. Conflito interpessoal:

     Conflito interpessoal envolve conflito entre dois ou mais indivíduos e é provavelmente o conflito mais comum e mais reconhecido. Isso pode envolver conflito entre dois gerentes que estão competindo por recursos de capital e de mão de obra limitadas.

     Este conflito pode se tornar ainda mais aguda quando os escassos recursos não podem ser compartilhados e devem ser obtidos. Da mesma forma, se houver dois professores igualmente merecedores e eles são tanto para cima para a promoção, mas apenas um deles pode ser promovida por causa de orçamento e restrições posicionais, em seguida, isso poderia resultar em conflito interpessoal entre os dois professores.

      Outro tipo de conflito interpessoal pode se relacionar com divergências sobre metas e objetivos da organização. Por exemplo, alguns membros de um conselho de administração de uma escola pode querer oferecer cursos de educação sexual, enquanto outros podem achar esta proposta moralmente ofensivo causando conflitos interpessoais entre os membros do conselho.

   Da mesma forma uma faculdade ou uma universidade pode ter uma política de educação de qualidade para que apenas os alunos de primeira qualidade são admitidos enquanto alguns membros do conselho organizacional pode propor "aberto admissão" política onde todos os graduados do ensino médio devem ser considerados para a admissão. Tal situação pode causar conflitos entre os membros do Conselho de Administração. Além de conflitos sobre a natureza e substância de metas e objetivos, os conflitos também podem surgir sobre o meio para alcançar esses objetivos e metas.

    Por exemplo, dois gerentes de marketing podem argumentar a respeito de que métodos promocionais resultaria em maiores vendas. Estes conflitos tornam-se destaque quando se baseiam em opiniões em vez de fatos. Os fatos são geralmente indiscutível, resultando em acordos. As opiniões são altamente pessoal e subjetiva e pode fornecer para desentendimentos e críticas.

  Estes conflitos interpessoais são muitas vezes os resultados de conflitos de personalidade. As pessoas com amplamente diferentes características e atitudes são obrigados a ter pontos de vista e objetivos que são inconsistentes com os pontos de vista e objetivos dos outros.

5 tipos básicos de Situações de Conflito encontrado em uma organização - explicado!

Conflito tem conotações negativas, positivas e consequências, por isso deve ser analisado e gerido em benefício da organização. A gestão têm de avaliar a situação para decidir se deve estimular conflitos ou resolvê-los. Thomas Schmidt e relataram que os gerentes gastam até vinte por cento do seu tempo para lidar com situações de conflito.

Por isso, é muito importante que os gestores a compreender o tipo de conflito que eles têm de lidar com para que eles possam desenvolver algumas técnicas padronizadas em lidar com características comuns dos conflitos em cada tipo de categoria. Existem cinco tipos básicos de conflitos. Esses são:

1. Conflito dentro do indivíduo:

       O conflito dentro do indivíduo é geralmente o valor relacionado, onde a interpretação de papéis esperado do indivíduo não está de acordo com os valores e crenças do indivíduo. Por exemplo, um secretário pode ter que mentir sobre as instruções que seu chefe não está no escritório para evitar um visitante indesejado ou um telefonema indesejado.

       Isso pode causar um conflito dentro da mente do secretário que pode ter desenvolvido uma ética de dizer a verdade. Da mesma forma, muitos índios que são vegetarianos e vir para a América e achar que é muito difícil manter os vegetarianos podem questionar a necessidade da filosofia vegetariana causando, assim, um conflito em suas mentes.

          Além desses conflitos de valores, uma pessoa pode ser confrontado com um conflito de papéis. Por exemplo, uma operadora de telefonia podem ser aconselhados e necessário para ser educado com os clientes por seu supervisor, que podem também se queixam de que ela está gastando muito tempo com seus clientes. Isso causaria um conflito de papéis em sua mente.

            Da mesma forma um policial pode ser convidado para o casamento de seu irmão, onde ele pode descobrir que algumas pessoas estão usando drogas que são contra a lei. Isso pode causar conflito em sua mente a respeito de qual o papel que ele deveria desempenhar - como de um irmão ou a partir de um policial. Conflito dentro de um indivíduo também pode surgir quando uma pessoa tem de escolher entre duas alternativas igualmente desejáveis ​​ou entre duas metas igualmente indesejáveis.

Como Gerenciar Conflitos para retornos positivos

Boa tarde!

Para gerenciar conflitos e conduzir resultados positivos quando ocorre, é fundamental para compreender os comportamentos por trás dele. O "modelo de preocupações" (ver gráfico) aborda o quociente de preocupações em um conflito em relação à paixão pessoal.

        Quando a preocupação quociente de "self" é baixa, o conflito é evitado e o indivíduo vai ceder às ideias dos outros, sem oferecer a sua própria entrada (perde-perde). Da mesma forma, quando o quociente de auto é alto, o indivíduo estará competindo para obter a sua ideia empurrou - à custa de outras idéias (ganha-perde).

     O quociente representando a outra dimensão do modelo é "preocupação com os outros". Quando o auto preocupação quociente é baixo e a preocupação com os outros quociente também é baixa, que leva à acomodação (perde-ganha). Por outro lado, quando o auto preocupação quociente é alta e a preocupação com os outros quociente também é alta, que leva colaboração (ganhar-ganhar).

      Encontrar um equilíbrio de ambos os quocientes é desejável - infelizmente, não podemos esperar que a consistência em um indivíduo em relação a seu nível de preocupações mostradas de situação para situação. Em uma circunstância, o apego a uma idéia pode ser pessoal - aceitar a entrada de um ponto de vista oposto pode ser difícil. Em outra situação, o proprietário da idéia pode ter menos emoção não estar inclinado a fazer a batalha para promover sua causa.

- See more at: http://blog.vistage.com/business-strategy-and-management/conflict-gets-a-bad-rap-strategic-uses-of-conflict-in-business/#sthash.pnFPa5ao.dpuf

Como Conflito afeta a organização

O inimigo da maioria das organizações é a complacência. 

complacência

substantivo feminino

1. 1.

   disposição habitual para corresponder aos desejos ou gostos de outrem com a intenção de ser-lhe agradável.

   "obter um favor da c. dos parentes"
2. 2.

   p.met. ação inspirada nessa disposição; gentileza, delicadeza.

   "não havia c. que a satisfizesse"

        Complacência atrai uma organização em tranqüilidade e mata a unidade necessária para avançar, melhorar e crescer através de inovação. A inovação exige criatividade para ocorrer a criatividade transparece através da partilha colaborativa de ideias e soluções que trabalham através de trabalho em equipe. O problema é que, com o trabalho em equipe e colaboração vem conflito. Idéias colidem e conceitos podem ameaçar pensadores mais conservadores dentro do grupo. Conflito existe naturalmente na maioria (se não todas as organizações) como resultado de pessoas trabalhando em conjunto. Ao limitar conflito para intercâmbios respeitosos ele pode ser gerenciado para evitar danos qualquer das partes (o negócio / organização ou as pessoas envolvidas). Conflito "regras de engajamento" irá canalizar o processo criativo que os funcionários são obrigados a se envolver.

Estabelecer um ambiente de colaboração e inovação é necessária para envolver os funcionários em seus papéis organizacionais e colher os benefícios de seu conhecimento de domínio.

Uso Estratégico do conflito em Negócios

Bom dia!

Paixão!


Paixão?? mas o que paixão tem haver com conflito????


A paixão é altamente desejável e precisamos dela em nossa força de trabalho, mas é muitas vezes onde nascem conflitos. Podemos discutir os conflitos na organização, mais especificamente seus usos no fomento da inovação através da paixão. Sim, o conflito pode ser destrutivo e a simples menção da palavra traz consigo conotações negativas. Independentemente disso, é discutível que a maioria não consideram o rendimento de mudança positiva que o conflito pode trazer - mesmo sua capacidade irônico para unificar uma organização. Fora de conflito construtivo, vem a compreensão dos pontos de vista detidos por outros. Entender de outra pessoa idéias e pontos de vista pode criar uma mudança no pensamento próprio, ampliando o espectro de possibilidades para a consideração através do pensamento crítico. Nesses casos, o conflito pode levar a resultados desejáveis. Para atingir este objetivo, as estratégias de gestão de conflitos deve ser projetado para aprimorar o pensamento crítico e inovador. Conflito ocorre organicamente, mas pode ser aproveitado e usado para a melhoria da organização.

Gestão de Conflitos na Empresa - Sonia Regina Cicone Liggieri- Conversando sobre Gestão

       Sabemos que as organizações estão sempre a procura de maximizar seus lucros encontrando soluções inovadoras que possam ajudar-lhes a se adaptar ao ambiente externo de uma forma rápida, econômica e mais eficiente possível, evitando com isso perda de tempo, dinheiro e de mercado. 

      Para isso cada vez mais as organizações buscam diversificar o máximo possível seu capital intelectual juntando as varias formas de pensar e agir para solucionar os diversos desafios e problemas atuais. Porém a junção de pessoas com: personalidades, preferências, interesses, valores, estilos, etnia e idade divergentes podem gerar os chamados conflitos interpessoais que são também identificados por serem conflitos disfuncionais que acarretam hostilidade entre os envolvidos, muitas vezes aflorando no ambiente organizacional, gerando atitudes negativas que são acompanhadas de raiva e ódio. Se levadas ao extremo podem resultar em caos e desordem, podendo levar a organização a falência, acontecimentos esses que não são raros. 

        Existem conflitos que se bem administrados podem gerar resultados positivos, esses conflitos são conhecidos como funcionais e devem ser monitorados para ficarem em um nível que não seja baixo para não gerar apatia e nem em um nível alto para não diminuir o desempenho da organização. Para isso o gestor deve identificar o tipo de conflito e gerenciá- lo de forma correta, para que a organização não venha a sofrer com as consequências do mesmo. 

Essa reportagem toca em assuntos já descritos aqui no blog, como a maneira como um conflito se inicia.

voces lembram?


relembrando alguns:

• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;
• Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Essa reportagem é muito bacana também pois pega relatos de pessoas nas ruas e mostra que isso é vivenciado por todos em varias áreas de trabalho.

Controle de conflitos na equipe

      É muito comum que com a competitividade exposta no Mercado, hoje em dia muitos profissionais queiram “brilhar” em seu ambiente de trabalho, seja para que seus líderes os notem ou mesmo para que não sejam julgados como desinteressados, é aí que mora o perigo.

          Há colaboradores que tem um pensamento errôneo sobre expor suas opiniões, pensam que se exigirem que a sua sugestão seja executada, poderão assumir um lugar de destaque, mas a coisa não funciona bem assim, muitas vezes a sugestão não é adequada, mas o colaborador demonstra fortemente que deseja ser ouvido e obedecido, neste caso temos o início de um conflito que pode ser entre colegas ou entre o colaborador e o líder da equipe.

No momento em que o conflito é iniciado, cabe ao líder direcionar a conversa ou o debate para uma solução pacífica entre os conflitantes, onde o próprio líder muitas vezes está incluído, quando isso acontece tomo ações para controlar e solucionar as conversas acaloradas:

Se a sugestão aborda um tema no qual eu como líder da equipe domino, sugiro então que o colaborador entusiasmado comprove a eficácia de sua sugestão ali mesmo na reunião, quando for possível, do mesmo modo peço ao outro colaborador com a ideia contraria que demonstre como a sua sugestão pode funcionar melhor, caso seja a minha própria ideia faço o mesmo, eu explico porque estou sugerindo dessa forma.

            Desse modo temos um resultado positivo, demonstrando que podemos averiguar qual é a melhor ideia, fazendo com que todos se sintam parte do plano novo, podendo opinar e participar do que está evoluindo.

             A abertura de espaços para sugestões precisa ser feita nos momentos específicos, sempre após as demonstrações completas das funcionalidades das ideias, para que seja uma reunião organizada e não cansativa ou estressante. Outro item importante é a duração das reuniões, que devem ser controladas, abordando temas específicos e não numerosos. A medida que a reunião se alonga os colaboradores se dispersam e não contribuirão para o desfecho dos itens abordados.

               Se a sugestão aborda um tema na qual eu não domino completamente, então sugiro que os colaboradores com sugestões diferentes expliquem seus pontos de vista de forma ordenada, cada um com sua oportunidade. Após as explanações abro oportunidade para que os demais participantes da reunião falem a respeito, sempre que necessário abrimos espaço para pesquisas rápidas dentro da própria reunião, evitando assim atrasos nos projetos, porém se o assunto demandar um pouco mais de atenção, finalizados os temas menos polêmicos, reagendo uma próxima reunião, onde abordamos apenas o tema pendente de forma rápida e objetiva, planejando uma reunião curta e direcionada, mas também com a participação de todos os envolvidos.

             O resultado dessa ação pode acarretar um atraso que precisa ser previsto, porque os conflitos fazem parte do planejamento e novas reuniões originadas da principal são muito comuns, principalmente em reuniões onde serão abordados temas onde o profissional pode opinar sobre as decisões a serem tomadas.

            Resumindo, a melhor solução para os conflitos é a conversa, organizada, respeitosa e acima de tudo valorizando a participação do colaborador, porque o desmerecimento inicia uma fase de desanimo e acarreta consequências desastrosas para a equipe e o trabalho como um todo.

                                                                                 (http://www.tiespecialistas.com.br/2015/07/controle-de-conflitos-na-equipe/)

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Difícil ser líder não?   Podemos concluir que liderar entre conflitos constitui agir não apenas em razão de seus próprios interesses ou dos interesses do outro, mas considerar o todo: a organização inteira. Lideres não podem mais se limitar a dar ordens e ficar esperando que os outros as cumpram. Para alcançar um resultado adequado para todos, temos de estar acessíveis ao diálogo e a entender as necessidades de todos os envolvidos. Cabe a eles tomar decisões, mas a negociação tornou-se primordial para que eles possam optar pelas medidas que de fato trarão benefícios. O mundo precisa de pessoas aptas para liderança e principalmente, que saiba exercer a conciliação.

Tipos de Conflitos dentro da Organização (Como identificar?)

Já vimos nos posts anteriores como surge os conflitos, como a diferença de opinião e até de geração faz a situação agravar e atingir o um nível hostil de um conflito destrutivo, para lidar com estes é importante conhecê-los para aprendermos a lidar com eles.

“Conheça o inimigo e a si mesmo e você obterá a vitória sem qualquer perigo; conheça terreno e as condições da natureza, e você será sempre vitorioso.”

Sun Tzu

Pra quem não conhece, Sun Tzu foi um general chinês, estrategista e filósofo. Ficou muiiiiiito conhecido por sua obra A Arte da Guerra, composta por 13 capítulos de estratégias militares. Livro super indicado para nós administradores e estrategistas.

(Para o próximo post colocarei essa posição de conflito para os líderes que terão que equilibrar vários deles. Para um líder, é de extrema importância entender os níveis de conflito para saber como controlar as situação e não deixar chegar ao extremo.)

Segundo a matéria do site (linkei ali abaixo): 

Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada e talvez possamos a partir destas informações, saber como superá-los ou utilizá-lo como um auxilio de crescimento na organização.

·         Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.

·         Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;

·         Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;

·         Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:
Nível 1 – Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
Nível 2 – Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 – Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nível 4 – Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 – Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim; o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6 – Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 – Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nível 8 – Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se Autopreservar e se proteger passam a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

http://www.tiespecialistas.com.br/2013/09/tipos-conflitos-organizacao-identificar/

Conflito nas Teorias

A questão do conflito, como não poderia deixar de ser, tem tratamento bastante variado na construção do conhecimento sobre as organizações. Durante muito tempo predominou a visão de serem elas um sistema racional, de unidades funcionalmente dependentes que buscavam em conjunto atingir os objetivos. Tais abordagens excluíam as questões do conflito e do poder nas organizações, ou não sabiam lidar com elas.

Escola Classica

Tanto Taylor como em Fayol o conflito não é priorizado enquanto fenômeno que deva ser estudado; a preocupação em preveni-lo marca fortemente o trabalho desses dois teóricos, cujos sistemas são, sobretudo, prescritivos.

-Para Taylor(1978) quando ele criou a divisão do trabalho ele justificava que iria precisar da cooperação dos empregados nas organizações , mas que isso com o tempo levaria um conflito entre as partes , por motivos que as chefias não conseguiriam transmitir as informações adequadas aos  operários

 Para Fayol organizar significa construir a dupla estrutura,material e humana,do empreendimento. Por outro lado, essa função tem de se basear em princípios da administração como divisão do trabalho,autoridade,unidade de comando,unidade de direção, escala hierárquica.

Escola das Relacoes humanas

A ênfase colocada no elemento humano e em suas relações com o grupo, no qual esta inserido ou que se estruturou informalmente, é o traço característico básico desta abordagem, trazendo forte influencia de psicólogos e sociólogos. Para Mayo a busca da racionalidade organizacional,as relações humanas e o cooperativismo são premissas básicas que afastariam o conflito;uma vez interpretados e explicados os problemas administrativos caberia apenas dirigir atos e atores, de tal forma que os objetivos individuais, grupais e organizacionais fossem atingidos.

Estruturalista

Foi onde introduziu a questão do conflito como elemento intrínseco  a qualquer agrupamento social, inclusive as organizações. Múltiplos objetivos podem gerar para a organização e indivíduos exigências incompatíveis, difíceis de serem atendidas pelas limitações sempre existentes, causando conflito, não podendo portanto ser mascarado.

Behaviorista traz como marca mais distintiva a ênfase colocada nos processos decisórios, enfoque aplicado tanto ao comportamento dos indivíduos como ao das organizações. Esses processos decisórios não são absolutamente racionais. Os limites da racionalidade espelham os limites da capacidade humana, quando comparada co a complexidade dos problemas enfrentados por indivíduos e as organizações, demandando modelos simplificados que se atenham aos aspectos centrais dos problemas, reduzindo-lhes a complexidade.

A teoria sistêmica

O enfoque sistêmico traz para o estudo das organizações a perspectiva de analise, ainda hoje largamente influente, que as toma como sistemas sociais abertos em continua interação com o seu ambiente. O conflito funcional induzido por vários subsistemas dentro da organização. A diversificação de orientações psicológicas  entre indivíduos  de subsistemas diferentes é fonte intrínseca de conflito , levando unidades a desempenhar tarefas incompatíveis . Há possibilidade de o conflito surgir quando as divisão tem funções semelhantes , assumindo neste caso a forma de competição benéfica ou rivalidade hostil . E aquela na qual o conflito hierárquico   decorre das lutas dos grupos de interesses quanto maior a status , prestígios  ou recompensas  financeiras.

Contingencial 

A abordagem contingencial é o resultado do desenvolvimento de várias teorias organizacionais e da decorrente necessidade de adaptá-las as situações novas, no momento que se percebeu a organização como um sistema de interações interna e externa muito complexa. Para Lawrence e Lorsch- A integração,todavia,não acontece como processo racional e automático. As visões diferenciadas dos diversos chefes de departamentos possibilitam a ocorrência de conflitos quanto a direção a ser tomada frente aos problemas específicos resolução do conflito envolvido no processo diferenciação-integração passa a ser,portanto,aspectos importantes no desenvolvimento do modelo teórico dos autores.Na realidade,estes verificaram que a abundante literatura acerca de resolução conflito organizacional não abordava a questão do conflito interdepartamental decorrente dos processos de diferenciação.


Link do artigo: (perdi, quando eu encontrar disponibilizo aqui)

Conflito nas Gerações

Mais um artigo  sobre o conflito de gerações, porque? Porque é muuuito atual, nós vamos trabalhar com pessoas de diferentes gerações e devemos aprender a lidar com a situação.
Com dito no artigo, as empresas precisam comunicar com seus funcionários, a peça chave é a comunicação.  Andei procurando sobre o assunto e encontrei empresas que fornecem treinamento de gestão de conflitos. Acho que poderia ser uma ótima saída para desenvolver todos os seus funcionários e não perder a qualificação de nenhum deles.
Saber agir sob os conflitos é a forma que as gerações podem interagir sem intervir no trabalho do outro.
Quem se interessar, vou deixar ali embaixo o link de uma empresa que oferece esse  treinamento., 

http://www.apoenarh.com.br/programas-e-treinamentos/gestao-de-conflitos-e-negociacao

Mais uma postagem queeeeeeeeeente pra nós estudantes e futuros administradores.

Vocês sabiam que existe uma cartilha de Mediação de conflitos individuais disponivel no Ministerio do Trabalho e Emprego? pois bem, existe essa bonitaaa. A finalidade dela é " especificamente a abordar a solução administrativa dos conflitos individuais, auxiliando as partes (empregados e empregadores) a estabelecerem uma convivência mais harmônica e, sobretudo, orientando-os sobre a correta aplicação das normas trabalhistas."

Bom isso ne? Acho que nós deveríamos saber que isso existe e saber um pouco sobre o que tem ali dentro.

Esse manual aborda a solução administrativa dos conflitos individuais, entendida como meio de solução de controvérsias ou fase pré-processual." O conflito de interesses entre o capital e o trabalho, nas relações trabalhistas, tanto em nível coletivo como individual, é uma realidade que o regime jurídico vigente não é capaz de prevenir. Decorrendo dessa premissa, faz-se mister um enfoque maior na solução das controvérsias trabalhistas individuais, seja através do entendimento direto, seja por mediação, transação, arbitragem ou jurisdição."

Ou seja, eles criaram um manual para que os empregadores e empregados consigam resolver seus conflitos antes que chegue na jurisdição ( na cara do juiz)

Aqui abaixo vou colocar partes fragmentadas do manual, partes que achei bacana a gente ler, mesmo que seja só aqui no blog

"A flexibilização das normas trabalhistas é uma realidade decorrente das exigências da modernidade, não dependendo somente da flexibilidade da legislação, mas, principalmente, da mudança de mentalidade de trabalhadores e empresários na busca do sucesso para as negociações, e do fim da inflexibilidade nas posturas e posicionamentos que tomam em suas pendengas."

"Em decorrência destas dificuldades, surgiu a necessidade da gestão de terceiro elemento no auxílio à composição do conflito, buscando entendimento entre as partes, sem que o trabalhador tenha seus direitos subtraídos: é o mediador público, funcionário do Ministério do Trabalho."

"A solução dos conflitos trabalhistas poderá ocorrer por autocomposição ou heterocomposição. No primeiro caso, serão as próprias partes que buscam o término da controvérsia, prevalecendo as suas vontades; no segundo, recorrem a um terceiro, que não é parte, para impor solução. Na autocomposição, encontramos o ajuste direto (ou negociação direta) e a mediação; na heterocomposição, temos a Justiça do Trabalho e a arbitragem. Os conflitos individuais, quando não solucionados diretamente entre as partes, de forma autônoma, são submetidos à apreciação do órgão jurisdicional ou arbitral."

"O serviço de mediação de conflitos do trabalho existente no Ministério do Trabalho se propõe a solucioná-los, de maneira rápida, célere e eficaz, através da intervenção da figura do mediador - servidor público que tem por objetivo aproximar as partes, empregador e empregado -, visando ao término da controvérsia. Embora represente uma fase administrativa realizada gratuitamente pelos órgãos regionais do Ministério do Trabalho, é dotada de um significado extraordinário e especial. Isto porque o trabalho do mediador sinaliza no sentido de que as próprias partes busquem a solução de seus conflitos, através da aproximação das mesmas e de sugestões que lhes são auferidas. Mediação é uma técnica de manter a negociação entre as partes litigantes sob controle de uma terceira pessoa, preparada para superar impasses, cuja participação ativa resulta em ouvir, formular, propor, sugerir, sem, contudo, poder de decisão. "

Achei muito bacana, já passei por isso. Quando se encerra um contrato de trabalho você precisa passar pelo ministério do trabalho para fazer o famoso "acerto de contas", la encontramos o mediador esse servidor publico que deve ser respeitado como mandante da lei ( ele como mediador possui jurisprudência para tal ação) e o contratante (empregador, patrão, chefe) e ambas as partes precisam apresentar comum de acordo com a rescisão do contrato ou ele vai discutir formas
para resolver esse conflito, fazer a negociação.
Com a minha experiencia posso dizer que é simples porém chato. rs
Pra quem se interessou vou deixar o link da cartilha

http://portal.mte.gov.br/data/files/FF8080812BCB2790012BCFEA7F6912F3/pub_4794.pdf

Geeeeeenteeee,
Achei exatamente tudooo que eu disse no post anterior em um só artigo publicado no site administradores.com (super dica, esse site tem muito conteúdo bacana para nós futuros ADMs).
O artigo da Renata Candelário, expõe os pontos negativos e positivos dos conflitos organizacionais.

Negativos: 

"Muitas vezes pode resultar em queda de rendimento de um colaborador, por exemplo, como também criar um ambiente sem imparcialidade onde a equipe pode dividir-­se de acordo com a afinidade."

Positivos:  

"Já os efeitos positivos também são arrebatadores e levam a acreditar o quanto um conflito organizacional pode ser benéfico para uma organização. Os efeitos positivos são importantes até para manter uma organização funcionando a todo vapor, o que o torna indispensável. Há fatores como a discussão que oferece a oportunidade de expor ideias e opiniões sobre determinado assunto e muitas vezes isso é construtivo e alavanca formação de novos conceitos para a equipe de forma positiva e construtiva, claro quando não é nocivo para a equipe como um todo."

Para Chiavenato (2004):

Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.

Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo



Exemplo negativo de conflito:

Carlos é o funcionário mais antigo da organização e nas discussões costuma tomar frente das decisões. Recentemente, confrontou-se com um colega. Discordaram sobre como deveriam distribuir os funcionários para a manutenção do maquinário. Até agora, nenhuma ação foi implementada e os dois deixaram de marcar reuniões para discutir o tema



Linkando(sic) essas informações com os temas abordados em sala... lembramos que um colaborador frustado pode se tornar desmotivado, mesmo que tenha um ótimo salário ele rompe a relação de prazer com o trabalho quando existe essa tensão no ambiente que ele precisa estar.
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/os-impactos-dos-conflitos-organizacionais-e-sua-perspectiva/73904/

Conflito & Negociação

Esse vídeo é fantáaaaastico para entender o tema, ele expõe bem como surge as barreiras de conflitos e como funciona a negociação. Quando eu assisti logo me veio a cabeça alguns temas ja abordados em sala, o primeiro deles foi a questão das emoções dos indivíduos e na tão falada inteligencia emocional, muitos desses conflitos poderiam ser evitados se as pessoas estivessem preparadas emocionalmente para desenvolver as questões. Outro tema que me veio em mente, é a questão da produtividade, quando surge um conflito ele precisa ser negociado e desenvolvido para que o trabalho continue acontecendo, sendo assim, a produtividade é interferida. Porém, muitas vezes esse conflito mesmo intervindo a produtividade pode por um bem maior desenvolver novas formas de trabalho e assim melhorar a produção. Concluindo então, o conflito e a negociação pode ser prejudicial ou nao, pois mesmo com a possibilidade de atrapalhar o desenvolvimento da organização eles também podem gerar novos frutos a favor da melhora da produção.

A percepção de justiça como antecedente do comprometimento organizacional: um estudo luso-brasileiro

Artigo de Armênio Rego e Solange Souto

Arménio Rego, é Doutor em Organização e Gestão de Empresas, Solange Souto, é Mestre em Psicologia Social pela Fundação Getúlio Vargas. O estudo feito por eles, visa mostrar como as percepções de justiça explicam o comprometimento organizacional (afetivo, normativo e instrumental), de organizações brasileiras e portuguesas.

O artigo começa com uma explicação de que o comprometimento organizacional é uma das variáveis que mais dedicação tem recebido da parte dos investigadores em psicologia organizacional e que o objetivo do estudo é testar em que grau as percepções de justiça explicam três componentes do comprometimento: afetivo, normativo e instrumental. A partir de então, os autores fazem referencia a relevância que o comprometimento tem assumido nas investigações em psicologia organizacional e evidenciam de que o comprometimento pode ter conseqüências em várias atitudes e comportamentos organizacionalmente relevantes.

Nos parágrafos seguintes, os autores estudam em varias fontes quais são as três componentes mais comuns do comprometimento organizacional, como já dito no parágrafo anterior, em suma, para eles “a vontade dos indivíduos de contribuírem para os objetivos organizacionais parece ser influenciada pela natureza do laço psicológico que os liga à organização”.  Referem-se depois a justiça como um dos potenciais antecedentes do comprometimento.

A partir de dados já coletados por outros autores, eles relatam que o que mais explica (positivamente) o comprometimento normativo e, especialmente, o afetivo encontram-se na liderança transformacional, “o apoio organizacional percebido, a receptividade da gestão às sugestões dos empregados, o apoio do supervisor e dos colegas, a clareza do papel, a recepção de feedback relativo ao desempenho, as funções enriquecidas/desafiantes, a percepção de que os valores organizacionais têm orientação humanizada e visionária, a percepção de que as organizações atuam de modo socialmente responsável (econômica, legal, ética e filantropicamente) e as percepções de justiça”.

A tese visa explicar como as diferentes facetas de justiça conduzem diferentes atitudes e se embasam num modelo de Kim e Mauborgne (1997).O estudo foi realizado em duas fases, a primeira foi realizada no Brasil, a segunda fase do estudo em duas organizações privadas e de três instituições públicas operando em Portugal, conforme descritos pelos autores na metodologia de pesquisa. Depois dos dados apresentados, explanam os resultados.

Portanto, a partir de dados e resultados, os autores expõem suas analises e discussões sobre o tema. Dentre as menções destes, eles falam de uma comprovação empírica do modelo tri-dimensional do comprometimento. Sugerem também que com o estudo, poder-se-ia afirmar que surgiu uma linha orientadora se as organizações desejam colaboradores mais afetivos e comprometidos, e menos associados por laços instrumentais devem elevar os efeitos do modo como as pessoas se ligam psicologicamente às suas organizações.

                                                                        Thaíssa Chaves